每个孩子几乎都曾被大人提问：长大了想做什么？

这应该是大家最早接触长期主义的时刻，稀松平常的询问背后，是大人们希望孩子树立一个长期的、有社会价值的目标，并凭努力去实现。这也是最朴素的长期主义。

成年之后，我们开始融入到组织、企业中，遇到更多人提及“长期主义”，但是仍不免疑惑：什么是长期主义？

关于“长期主义”，至今没有既定的标准定义。尽管大家表述各异，但一个普遍认知是：长期主义与其说是一个具体的可实现的目标，毋宁说一种始终以创造社会所需价值为导向的价值观。

这个词在上世纪80年代最早被使用在英国的《金融时报》里，美国最大电商企业亚马逊的创始人贝佐斯则是长期主义的忠实拥趸，他将长期主义价值观植入到企业发展中，而亚马逊的成就使这个词广为人知。

至今，长期主义在各种场合被广泛提及，尤其是商业领域，企业制定发展战略之时，而我们今天要讨论的话题也是——企业为什么需要长期主义？做长期主义企业，需要哪些必备条件？

01
长期主义的价值

今年是建党100周年，在党的领导下，我国抵御了外来侵扰，成为了独立自主的国家，经济腾飞，乡村也于2020年完成全面脱贫，面貌焕然一新。

我党的百年历程恰是“长期主义”的最好诠释——基于一个长期目标而行动或制定决策。我党虽于时代发展中几经波折，但其始终以服务好人民、让人民过上小康生活的价值导向没变。

放在商业领域，企业同样需要“长期主义”穿越变幻莫测的时代环境与经济周期，并且，越是变化，越是需要长期主义。

国内经济改革开放40余年，以引进、消化、吸收、再创新作为技术创新、产业升级来源的跑马圈地时代正在过去，以自主创新、供给侧改革为主的提质转型越来越深入产业和企业内部。

细看这40余年，可以发现经济发展并不是一条只会一直向上、可以一望而知尽头的直线，40年的发展大周期里还有很多小周期。而国家经济的每一次调整和变革，都能激发各个领域涌现非常多机遇，进而引发新一波创业浪潮，大浪淘沙也随之时代进行。

这期间，一些善于善于抓住时代机遇，并愿意用长时间专注解决用户和行业痛点的企业穿越时间周期，脱颖而出，成为了时代的弄潮儿。

如格力在国内空调市场依靠“组装”为生的背景下创立，为改变这一状况，其坚持自主研发创造，创造30多项国际领先的核心技术，成为世界500强企业；在房产交易一片混乱的情况下，贝壳坚持通过互联网数字化改造，解决该领域信息不透明、交易效率低的弊端，成为了市值最大的产业互联网公司之一。

后疫情时代，长期主义回归的呼声愈发高涨。在经历了商业停滞的至暗时刻后，“一招鲜吃遍天”的企业运营模式迅速瓦解，不管是国内经济还是企业主体，都在加速结构改革和转型，新商业模式和管理模式涌现，如云办公、网络直播、社区经济等等，企业更要跳出当下得失，放眼时间长河，寻找屹立百年甚至更久的方法和路径。

聚焦到文旅行业，文旅本身就是建设、回报周期较长的产业，这也是希望获得快速回报的资本不爱文旅的原因。文旅企业如果没有长期主义价值观，既立足创造长期价值，又放眼当下赋能好每一个项目，想在行业立足的机会全无，毋宁说成为行业领军。

02
长期主义企业要跨的三道坎

罗振宇曾说，只有长期主义者，才能成为时间的朋友。如果“时间”也有它挑选朋友的门槛，那么赛道选择、核心竞争力、组织能力，则是企业与时间做朋友需要跨过的三道坎。

如同船在大海里航行，需要锚定方向，方能到达理想之地。企业在发展过程中的探索，也需选择能为社会创造长久价值的赛道。而选择正确的赛道需要定力，不被短期利益所诱，也需要审时度势的能力，然后顺应趋势。

以文旅为例，虽在疫情之初，破产倒闭企业无数，但活下来的也可看到行业的风口正在到来。在经济双循环、乡村振兴、文旅融合等政策背景下，文旅产业发展迎来机遇，未来对于提高国民生活品质、丰富精神生活，甚至释放国民消费潜力，助力国家经济增长，都有举足轻重的作用。文旅企业需放眼长远发展，调整组织和服务模式，化危为机，但前提是——自身也要具备核心竞争力。

核心竞争力的形成，恰恰更需要时间积累，需要长期主义，如华为的芯片研发和投入，不以市场短期收益为目的，而在于通过技术创新打造长期独立于世界的品牌。随着时代发展，企业的核心竞争力亦可以转变和拓宽，正如企业第二、三发展曲线的打造，其本质是创造可以支撑企业长期发展的核心动力，但都需以时代趋势为轴心。

而核心竞争力背后，需要组织能力来支撑。如果没有强大的组织能力，核心竞争力很难形成。因此，企业核心竞争力打造归根结底要落到组织能力的建设上。

03
怡境国际的长期主义

新冠疫情不仅对旧商业模式冲击巨大，对人们的生活方式、消费方式和出行方式也在产生潜移默化的影响。

疫情肆虐时，正是GVL怡境国际创立20周年。从一个聚焦景观设计的公司，到成为一个泛设计、泛文旅、泛生活的，为理想生活赋能的平台型集团，怡境始终是长期主义的拥趸。

砥砺前行21载至今，怡境国际以为人们创造理想生活为长期价值目标，跨过了三道坎：文旅风口新赛道、一体化整合的核心竞争力、文旅生态圈组织能力。

（1）文旅风口新赛道

稳定社会之下，经济发展过程中会有无数机遇涌现，怡境国际为避免猴子掰玉米丢西瓜的悲剧，企业需要用更长的时间视角去看赛道的价值，并做出合适的选择。

如同贝佐斯曾在一次企业年报信中对股东说的：“如果你做一件事，把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”

怡境国际2000年以景观设计起家，以为人们创造美好生活环境为目标，从一个仅有3人的创业公司成长为为景观设计领域的翘楚企业，怡境国际深耕了15年。但是在这之后呢？怡境国际如何发展？是继续做一个依附房地产发展的寄生型企业，还是冒险突破自我，挑战更广阔的业务领域？怡境国际创始人彭涛毅然选择了后者。

2015年，国家脱贫攻坚战拉开大幕，帮助乡村脱贫的建设工作如火如荼展开。社会企业能在其中做什么？在彭涛看来，相对聚集了庞大人口的城市，乡村保留了最淳朴的风貌和民俗民风，旅游潜力巨大，只是未得到较好开发和设计。

于是这一年，怡境国际顺势而为，将业务延伸至文旅业，成立怡境文旅公司，立足城乡发展，用自身具备的设计优势，赋能乡村建设，同时也为自身打造了第二发展曲线，加深了企业护城河。

而近年，随着产业互联网时代到来，行业跨界融合成为趋势，单一专业公司难以形成护城河，拥抱变化、打破行业壁垒，融会贯通，才有可能屹立时代潮头。

2020年，在成立20周年之际，怡境国际对经济发展、行业趋势和自身优势进行全面梳理，将泛设计、泛文旅和泛生活打通，构建了“为理想生活赋能”的长期目标，打造生态圈型平台企业，在城乡建设和旅行生活方式领域深耕拓展。

为此，怡境国际打破原有的公司架构，在GVL怡境国际集团旗下成立了以运营前置为指导、以景观规划为引领的设计集团；以全域资源整合运筹、文旅工程建设为领先的文旅集团；以生活方式运营为强大中台的璞生活集团，为理想生活赋能。

（2）一体化整合的核心竞争力

企业的核心竞争力打造需要时间积淀，更需要以长远的时间视角去构建。

设计是GVL怡境国际的基因，20余年来，怡境设计创作过数量众多的酒店、商业、住宅，及全国上百个城市的设计项目，成为全球最具有影响力的设计团队之一，跻身中国景观设计十强行列。

但是在中国，优秀的设计公司无数，单纯的景观、建筑设计专长无法形成独一无二的竞争力，因此，怡境设计立足城乡旅游规划，独辟蹊径创造“以景观规划为引领的泛设计”专业优势，让规划和设计有效结合，打造更符合现实需求的理想生活环境和情境。

当业务进一步延伸至文旅业务版块之后，怡境文旅并未急于投入文旅项目运营，而是针对文旅产业规划策划和运营长期分离的痛点，构建自己的“运营前置逻辑”，在该逻辑指导下以公共投资作为高杠杆，利用璞生活集团强大中台的赋能与代管运营，以“1+n+N”的全域运营模式实现高流量、高回报的轻资产运营。

经过六年深耕，怡境文旅已经形成在城乡建设领域的一体化资源整合优势，在生活方式领域的落地运营优势，能为客户提供规划策划、建筑设计、景观设计、室内软装设计与标识、IP设计、全域运营等全链条一站式服务。目前，其已在粤港澳大湾区、长三角经济带等全国经济腹地进行了市场布局。

（3）文旅生态圈组织能力

组织能力建设不仅是长期主义，而且是一项系统工程。怡境国际从内而外，构建了人才、业务、产业三大组织体系。

人才是企业发展的第一要素。在人才组织上，怡境国际建立合伙人机制，对内培养设计、文旅行业领军人物，对外聘用常年深耕地产、文旅板块的专家教授，成立专家智库，为理想生活赋能生态圈提供更深厚的专业积淀，驱动高质量高效益生态圈发展。目前，集团有规划设计、建设落地、运营推广等专业人才1000余人，景观与文旅行业智库专家300余人。

业务组织上，怡境通过全场域统筹、超能力中台以及社群化生态三大路径，构建理想生活生态圈。

产业组织上，怡境国际构建的理想生活资源生态圈，凭借自身的优势“吸附”四面八方的优质资源，与不同层次、类型、区域、关系的客户携手并进、抱团共生，共建理想生活。而GVL怡境国际期待与合作伙伴价值共生，携手共进，以长期主义为价值观，共同成为长期价值的创造者。